Saturday, October 3, 2015

ඉතිං ආයුබෝවන් SLIDA මව්නි ගරු!


ඉතිං ආයුබෝවන් SLIDA මව්නි ගරු!
(වසන්ත දේශප්‍රිය විසින් 2015-09-11 දින ලියන ලදී)

SLIDA ශ්‍රී ලං..සේ. අප කාටත් පරිපාලනයේ අත් පොත් තැබූ මව්! ඇයට දෙවනුව සේවය කිරීමට ලැබීම ප්‍රතිගුණ සැලකීමේ අවස්ථාවක්!

රාජ්‍ය පරිපාලන ලේකම් දඩල්ලගේ මිතුරාගේ දැන්වීම අනුව ඉල්ලුම්පත්‍රයක් ඉ-මේල් මඟින් පමණක් යවා කාර්යයටම ඇරුණු සම්මුඛ පරීක්‍ෂණයකට මුහුණ දී තේරී පත්ව 2015.02.08 දින වැඩ භාර ගත් මට කණගාටු වෙන් අද දින මව්ට හා ඇයගේ කාර්යශූර කාර්ය මණ්ඩලයට සමු දීමට සිදු විය. 2015.09.08 දින පෙරවරුවේ ලේකම්වරයෙකු ලෙස පත් කරන බැව් දන්වන ලද දුරකථන පණිවුඩයට මගේ ඍජු පිළිතුර වූයේ මා විශ්‍රාම ගැනීම දක්වා සේවය කිරීමට කැමති SLIDA හි බව හා ලේකම් තනතුරු අපේක්‍ෂා නොකරන බවයි. ඊට හේතුව වූයේ මා SLIDA හි නායක ලෙස පත්වූ දින සිට මා පටන් ගත් මූලෝපායික ක්‍රියා මාර්ග ප්‍රතිඵල දරනුයේ 2016-2017 වසරවලදී වීමයි. මා SLIDA භාර ගන්නා විට එහි අධ්‍යයන මඩුල්ල ඔද බිදුණු හා දර්ශනයක් නොමැති කණ්ඩායමක් වූ අතර, මා පිහිට වූ දර්ශනය හා මූලෝපායික සැලසුම සමඟ අධ්‍යෙනේන්ද්‍රිය හා කළමනාකරණය තදින් ඒකාග්‍ර විය.

ශ්‍රී ලාංකික රාජ්‍ය තන්ත්‍රය මෙතෙක් වටහා නොගත් මූලික කරුණක් නම් දැනුමැති, ශික්‍ෂිත, කාර්ය ශූර, නිපුණැති (competent) හා ඵලදායි (effective) රාජ්‍ය කළමනාකරුවන් නොමැති වීම රජයේ අසමත් බවට ප්‍රධාන හේතුවක් වී ඇති බවයි. නිලධාරී තන්ත්‍රය හා පරිපාලනය දේශපාලනය වීම හැරුණු කොට රාජ්‍ය පරිපාලනයේ අසමත් බවට මූලික හේතුව නම් රාජ්‍ය කළමනාකරුවන්ගේ නිපුණතා (competencies) වර්ධනයට නිසි ජාතික සැලැස්මක් නොමැති වීමයි. මාගේ අදහස නම්, නිලධාරී තන්ත්‍රයේ අසමත් බවට රට කරවන්නන්, රාජ්‍ය පරිපාලන අමාත්‍යාංශය හා SLIDA වගකිව යුතු බවයි. SLIDA ආයතනයේ නායකත්වයට මූලෝපායික සැලැස්මක්, නිශ්චිත වගකීමක් නැත. නිශ්චිත කාර්ය සාධනයක් බලාපොරොත්තු නොවේ. එහි රාජ්‍ය කළමනාකරුවන් රාජ්‍ය පරිපාලන කටයුතු සඳහා අවශ්‍ය වන සේ සූදානම් කිරීමට වගකීමක්, වගවීමක් නැත. SLIDA හි අධ්‍යක්‍ෂ ජනරාල් කැමති අයුරින් පත් කළ හැක. අපේක්‍ෂිත ඉලක්ක, කාර්ය සාධනය, සේවා කාලය පිළිබඳ ගිවිසුමක් නැත. මේ නිසා රාජ්‍ය කළමනාකරුවන් කැළයට විසි කළ එරඩු දඩු මෙන් වැඩීමට හැරීම හැර වෙනත් බලාපොරොත්තුවක් රජයට නැත. පුහුණු අවශ්‍යතා හඳුනා නොගැනීම හා පුහුණු ඉලක්ක නැති කමින් පුහුණුව අයාලේ යාම, එනිසා ප්‍රශස්ථ මට්ටමේ රාජ්‍ය නිලධාරීන් බිහි නොවීම, පුහුණුව ගැන විශ්වාසයක් නොමැති නිසා නිලධාරීන් පුහුණු වැඩසටහන්වලට සහභාගි නොවීම වැනි විෂම චක්‍රයක රාජ්‍ය කළමනාකරුවන් සිර වී ඇත. මෙයට පිළියම වන සියළු නිලධාරීන් සදහා රැකියා පැතිකඩ සැකසිය හැකි නිපුණතා (competency) රාමුවක් SLIDA මගින් නිපදවුවද ඒ ගැන කිසිවෙකුට වගක් නැත. (මා එම තනතුරට තෝරා ගත් සම්මුඛ පරීක්‍ෂණයේ දී පරිපාලන ප්‍රතිසංස්කරණ ඇරඹුමක් ලෙස නිපුණතා (competency) රාමුවක් සකසන බැව් ප්‍රකාශ කළ හෙයින් ද එය නිමවීමි). මෙම රාමුව නිලධාරීන්ට තම වර්තමාන තනතුරට මෙන් ම ඉනිමගේ ඊළග පියවරේ තනතුරට අවශ්‍ය නිපුණතා ගැන දැන ගත හැකි අතරම ඒවා ගොඩනගා ගැනීමට අවස්ථාවක් ලබා දේ. ලේකම්, අතිරේක ලේකම්, අධ්‍යක්‍ෂ ජනරාල් ආදී ප්‍රධාන තනතුරු සදහා රැකියා පැතිකඩ සකසා ඒ මත නිලධාරීන් පත් කිරීම් මෙන්ම ස්ථානගත කිරීම් කළ යුතු වුව ද ඒවා දැනට හැදුනුම් කම් හෝ තෙවැනි පාර්ශ්ව නිර්දේශ මත කෙරේ. එය තනතුරට වඩාත් ම සුදුස්සා තේරීමක් නොවන හෙයින් රාජ්‍ය සේවයේ කාර්යක්‍ෂමතාව ඉතා අඩු වේ. මෙයින් අප ගැලවෙන්නේ කෙසේද? ඒ කාර්යභාරය SLIDA හට භාර දිය යුතු නොවේද?

මෙම ප්‍රතිපත්තිමය කරුණු මත මට ලබා දුන් ලේකම් තනතුර දින දෙකක් තිස්සේ භාර නොගත්තද, රාජ්‍ය නිලදරුවකුගේ 24 x 7 කාලය, ශ්‍රමය හා දැනුම රජය සතුය යන ප්‍රතිපත්තිය මත ලේකම් කම භාර ගතිමි. මා කිසි විට ලේකම් තනතුරු බලාපොරොත්තු නොවූ බව මා වටා සිටි සියල්ලෝ දනිති.

කළමනාකරුවන් හා නායකයින් ලෙස අපගේ ඇති ප්‍රධාන අඩුපාඩුවක් ලෙස, සැලසුම් කිරීමට ප්‍රමාණවත් කාලයක් ගත නොකිරීම මම දකිමි. එහෙයින් මම මගේ රාජකාරී ජීවිතයේ ඉතුරුව තිබූ වසර 3 ½ ක කාලයෙන් මාස 6ක් SLIDA හි අනාගත කටයුතු සැලසුම් කිරීමට යොමු කිරීමට තීරණය කළෙමි.

මා අධ්‍යක්‍ෂ ජනරාල් තනතුරට තෝරා ගත් සම්මුඛ පරීක්‍ෂණයට SLIDA නැංවීම සඳහා ඉදිරිපත් කළ සැලසුමේ පහත දැක්වෙන කරුණු අඩංගු විය.

  1. SLIDA ඉල්ලුම් මූලිකව පුහුණු සේවා සපයන ආයතනයක් බවට පත් කිරීම
  2. SLIDA හි පුහුණු කටයුතු වල ගුණාත්මක බව නැංවීම. ඒ සඳහා වැඩිහිටි අධ්‍යාපන ක්‍රම මනා ක්‍රමවත්ව යොදා ගැනීම
  3. SLIDA paperless ආයතනයක් බවට පත් කිරීම
  4. රාජ්‍ය අංශය සඳහා competency framework සකසා රාජ්‍ය අංශයේ ඉහළ තනතුරු සඳහා පත් කිරීමට එය යොදා ගත හැකි තත්වයට පත් කිරීම
  5. SLIDA හි සේවා online ලබා දීම
  6. Open Government Partnership ට ශ්‍රී ලංකාව සම්බන්ධ කිරීම
  7. -රාජ්‍ය පද්ධති ගොඩ නංවා ඉ-රාජ්‍ය ප්‍රචලිත කිරීම, ඒ ගැන රාජ්‍ය නිලධාරීන්ගේ දැනුවත්බාවය මෙන්ම දැනුම ඉහළ නැංවීම
  8. පරිපාලන ප්‍රතිසංස්කරණ සඳහා සංවාද මණ්ඩපයක් ඇති කිරීම

මේ සඳහා මගේ මූලික අරමුණක් වූයේ ක්‍රමෝපායික සැලසුමක් (Strategic Plan) සැකසීම, SLIDA සඳහා ඉ-රාජ්‍ය සැලස්මක් සැකසීම, තත්ත්ව පාලන සැලැස්මක් සැකසීම, ඵලදායිතා නංවන සැලසුමක් සැකසීම, භෞතික පහසුකම් නැංවීමේ සැලසුම ආදියයි.

මා අපේක්‍ෂා කළ සැලසුම් වලින් බහුතරයක් 2015 අගෝස්තු වන විට අවසන් විය. අධ්‍යයන මෙන්ම අනධ්‍යන කාර්ය මණ්ඩලය මා වටා රොද බැඳ ගත්හ. මා අපේක්‍ෂා කළ පරිදි කාර්ය ශූර තරුණ නිලධාරීන් වන අෂ්රෆ්, චන්දිත් වැන්නෝ SLIDA හා අළුතින් එක් වූවෝය.

මා දකින නව භූමිය කරා යාමට අවශ්‍ය සියල්ල හා මග 2015 සැප්තැම්බර් වන විට සැකසී තිබිණි. අසීරු ගිරි දුර්ගයේ වැඩි කොට තරණය කොට ‍ක්‍ෂේම භූමිය පෙනෙන මානයේ විය. එපමණක් ද නොව නව ලේකම්වරු නාන තටාකයේ ගැඹුරු අන්තයට තල්ලු කිරීම වළකාලනු පිණිස මහාචාර්ය තිලකසිරිගේ ප්‍රධානත්වයෙන් එක් දින නේවාසික වැඩ මුළුවක්ද සංවිධානය කොට සියලු ලේකම්වරුන්ට අනිවාර්ය වන සේ එය පැවැත්වීමට ජනාධිපති ලේකම් කාර්යාලයට සියළු ලේඛන භාර දුනිමි.

කාර්යාල පිරිසිදු කරන කාර්ය මණ්ඩලයේ සිට ඉහළම නිලධාරීන් සමඟ සුභ උදෑසනක් පතා සෑම දිනකම උදේ 8.30 ට සැමට පෙනෙන අයුරින් කාර්යාලය ඉදිරියේ සිට ගෙන ජාතික ගීය හඬ නගා ගායනා කළෙමි. සුභ සාධක සංගමයේ සිට ආයතනික සියලු ප්‍රධාන කටයුතු සඳහා වැරැද්ද භාර ගෙන ප්‍රශංසාව කාර්ය මණ්ඩලයට ලබා දෙමින් සියල්ලන් සමඟ එක්ව රාජකාරියේ යෙදුනෙමි. මගේ රැකියා තෘප්තිය ඉහළටම නැග මැස්ලෝගේ න්‍යායට තවත් තට්ටුවක් එක් කළ යුතු තරමේ ප්‍රීතියෙන් සිටියෙමි. මා වැඩ කටයුතු අතර සිවුරුහම් බෑවා නොපමණි.

කොතැනක කුමක් කරමින් සිටියද දේශයේ කැදවුමට ඔබ පිළිතුරු දිය යුතුය. SLIDA වෙත ආලයෙන් ලේකම් කම දින 2-3 ක්ම ප්‍රත්ක්ෂේප කළද නව ඇමතිතුමාගේ අවංක කැඳවීමෙන්ද පසුව, මා සේවය කළ යුතු තැන තීරණය කළ හැක්කේ මා නොව රජය විසින් බව මන අදහසට එකග විමි. 

මාස 6ක් වැනි සුළු කාලයක් තුළ ආවෝ ගියෝ වැනි මා ගැන SLIDA ර්ය මණ්ඩළය ද, මා SLIDA කාර්ය මණ්ඩලය ද වෙත මෙතරම් තදින් බැදුණේ මන්දැයි මට අදත් තේරුම් ගත නොහැක.

සියලු යහපත් දෙයකටම වුව අවසානයක් තිබේ යන සාර්ව ධර්මතාව අනුව එය එතැනින් අවසන් විය. මා වඩාත්ම ආදරය කළ ආයතනයේ යතුරු හා භාණ්ඩ භාර දුනිමි. අළුත් ලේකම්ට වාහනයක් නොමැති නිසා තාවකාලිකව SLIDA වාහනය භාවිතා කිරීමට මට එහි පරිපාලනයෙන් අවසර ලැබිණි.

ශ්‍රී ලාංකික රාජ්‍ය අංශයේ දුර්වලතාවට හේතු වන ප්‍රධාන එක් කරුණකි පරිපාලනමය අස්ථාවරබව. මට මෙන්ම නව අධ්‍යක්‍ෂ ජනරාල්ට ද නිශ්චිත කාර්ය සාධන සැලැස්මක් නැත. මගෙන් මෙන්ම ඔහුගෙන් ද කිසිදු නිශ්චිත ප්‍රතිඵලයක් බලාපොරොත්තු නොවේ. එයට නිශ්චිත කාල රාමුවක්, නිශ්චිත සැලැස්මක්, නිශ්චිත ප්‍රතිඵලයක් ගැන අදහසක් කිසිවෙකු තුළ නොමැත. රාජ්‍ය නිලධාරීන්ගේ නිපුණතා (competency) වැඩීමට ඇති SLIDA හි තත්වය මෙය නම් රාජ්‍ය අංශය ගැන කුමන කතාද? ඉහළ රාජ්‍ය කළමනාකරණයෙහි නිපුණතා අවශ්‍ය මට්ටමේ නැති වීම ගැන වග කිව යුත්තේ කවුද? පරිපාලන ප්‍රතිසංස්කරණ, නව රාජ්‍ය කළමනාකරණය (New Public Management) ගැන කථාවේ SLIDA ඉන්නේ කොහිද? රාජ්‍ය අංශය ඉන්නේ කොහිද? මගේ වසර 3ක ඉතිරි රාජ්‍ය සේවා කාලය තුළ මගේ රාජකාරි ජීවිතයේ පළමු ආදරය වන ඉ-රාජ්‍ය ආශ්‍රිත කටයුතු ගැන සුපුරුදු වැඩ බද්දෙක් (workaholic) ලෙස මම සේවය කරමි. එහෙත් රාජ්‍ය කළමනාකරණය (Public Management) කොයිබටද? යන ප්‍රශ්නයෙන් ගැලවීමට එය මට ඉඩ නොදේ. එය මගේ සිතට රෑ දවල් හි වද දුන්නද එය මගේම ප්‍රශ්නයක් නොවේ. එසේ නම් එය කාගේ ප්‍රශ්නයක්ද?
එලෙසින් ම හරිත පැහැති සිත නිවන වටපිටාව, සුන්දර සිනහවෙන් නිතර සංග්‍රහ කරන කාර්ය මඩුල්ල, බුද්ධිමත් අභියෝගයන් භාර ගත් අධ්‍යනේන්ද්‍රිය, නව දිවියක් අරඹන සේවාරම්භක පුහුණු කණ්ඩායම්, විවිධ හා නව රසැති ආහාර දෙන ආපන ශාලාව, මගේ අණින් මුදල් වියදම් කිරීමේ හැකියාව, ස්වයං පාලන අයිතිය.. මේ සියල්ල තවත් වරක් මගේ රාජකාරි දිවියේදී නොලැබෙනු ඇත.
එසේ නම් හැගීම වරදක් ද,
දෙපා වාරු නැත ඔබ හැර යන්න ලෙස?
(මෙය රාජ්‍ය ප්‍රතිපත්ති විවේචනයකට වඩා ධනාත්මක පැත්තට තල්ලුවක් ලෙස සියල්ලන් සලකනු ඇතැයි සිතමි).

Friday, July 17, 2015

MPM in eGovernment by SLIDA; First and foremost, what is it for?







SLIDA called for a meeting with eGov experts in Sri Lanka to discuss the curiculum of MPM in eGovernment programme; However it became a discussion on why we should have a Master degree in eGov? Though most of the participants agreed that there is a vacum in eLeadership in government which demands for a master programme in Sri Lanka, there was a differnet train of thoughts.
We all agreed that this should be for Class III or II Managerial levels. If you look at Class I people they have got a master degree already and there should be diploma or certificate courses for them.
Dr Kanishka Karunasena who has a PhD on eGov (more importantly being a very proactive supporter, Kanishka sent his observations for this in an email to me), Mr Harin Gunawardana, the most experienced GPR consultant in Sri Lanka and Ms Samanthi Senanyake (SAS-IT in MPA) thought that we should first finalize the aims and objectives of this initiative should be carved out before embarking on to finalize the curriculum.
So lets look at the aims and objectives that were listed down by SLIDA.
=========
Aims and Objectives
Core questions to be addressed by this programme will include inter alia:
  • What government functions and practices are changed by e-Government initiatives?
  • What are the socio-political implications of e-Government?
  • How are e-Government initiatives designed and evaluated?
  • How are public administrators challenged by such initiatives? and
  • What are the consequences for the relationships between government and citizens?
The programme also has as its objectives;
  • An examination of the evolution of information policy in Sri Lanka
  • A look at best practices in e-government.in industrial countries such as the United Kingdom, South Korea, and China
================
Kanishka thought that there should be a Purpose Statement.

Purpose Statement: You all probably would like to include a purpose statement for the curriculum by including the specific aim and objectives of the program, the need of such a program for public sector, expected learning outcomes, target audience, and potential career advancements after following this program.

He also thought that “What are the specific skills and knowledge an e-government practitioner should have to effectively work in an e-government environment?”
=====

Harin was more aggressive to establish the intention of SLIDA in doing this!
Professor Thilakasiri explained capacity development is the core business of SLIDA and as there is a vacum and demand among public managers in knowledge of eGov, SLIDA intends to fulfill its duty by providing master degrees in eGov.
==
However there was no common agreement on the aims and objectives. So until the committee meets on 2015-07-24 at 4 pm to discuss the rest lets try to thrash out the aims and objecives of this programme pls.

Over to you!



Seminar on 19th Amendment

Seminar on 19th Amendment 
Do you know how it affects Public Service and your job ?


Monday, July 13, 2015

මතු මතුත් මගේම මවූ වේවා

මතු මතුත් මගේම මවූ වේවා

දස මසක් මා කුස දරන්
රතු රුහිරු බිදු කිරි කරන්
මගේ ලෝකය එලිකරන්නට
ඔබ දැරූ වෙර මහා මේර තරම්


පළමු ගුරු තුමිය වී නුබ මට
අයනු ආයනු කියාදී
මගේ ලොව සෙවනැල්ල වී ඔබ
පෙන්වූවා යන්නට යහ මග

පහන් තරුව වී මගේ ලොව
එලිය  කලා ඔබ මගේ ලෝකය
මතු මතුත් මගේ මවුම වෙන්නට
ඉඩ හරිනු මැන  ඔබේ කුස තුළ

සුනීතා පියසේන
වැඩසටහන් සහකාර

ශ්‍රී ලංකා සංවර්ධන පරිපාලන ආයතනය

Monday, July 6, 2015

බලය



සෙවනැල්ල පතුරවා,
සඳට...
සීමා පනවනා ඉර,
එකසේම -
තෙදවත්ය.
හැමදාම !


ශ්‍රියානි ධම්මිකා කුමාරි ජයසේකර

ජෙයෂ්ඨ උපදේශක, ශ්‍රී ලංකා සංවර්ධන පරිපාලන ආයතනය  

Tuesday, June 16, 2015

ඔබ තුළ ද නායකයෙකු සිටී.. ඔහු අවදිකරන්න. Leadership Part 01

ඔබ තුළ ද නායකයෙකු සිටී..
ඔහු අවදිකරන්න.



සාම්ප්‍රදායික රාජ්‍ය පරිපාලනය තුළ දශක ගණනක් තිස්සේ කතා කළේ පරිපාලකයන් ගැනය. එතැනින් ඔබ්බට ගියහොත් පරිපාලන විශාරදයන් ගැන තවත් අය කතා කරති. "රාජ්‍ය පරිපාලනය වෙනුවට අද "රාජ්‍ය කළමනාකරණය" ගැනත් "පරිපාලන ප්‍රතිසංස්කරණය"වෙනුවට "වෙනස්වීම්" ගැනත් පරිපාලකයන් වෙනුවට කළමණාකරුවන් ගැනත් කළමනාකරුවන් වෙනුවට නායකයින් ගැනත් වැඩි අවධානයකින් යුතුව කතා කරනු දක්නට ලැබේ. මෙය නව ලිබරල්වාදය ඔස්සේ බටහිර ලෝකයෙන් පටන් ගෙන ගෝලීයකරණය වූ "නූතන රාජ්‍ය කළමනාකරණය රාජ්‍ය පරිපාලනය වෙනුවට ආදේශ කිරීමට දැරූ ප්‍රයත්නයේ ප්‍රතිඵලයකි. බැලූ බැලුමට මෙන් ම විග්‍රහ කිරීමේ දී ද, පෙනී යන්නේ එහි වරදක් නොමැති බවයි. ඒ අනුව හැම තැනකටම  නායකයින් උවමනා බවත්, ඒ සඳහා ඇබෑර්තු තිබෙන බවත් අසන්නට හා දකින්නට ලැබේ. එහෙයින්, මෙම ශාස්ත්‍රීය රචනාවේ අරමුණ වන්නේ විශේෂයෙන්ම රාජ්‍ය සේවය තුළ නායකයකු වන්නට අවශ්‍ය නිපුණතා ගැන මඳක් සාකච්ඡා කිරීම යි.

මෙම සාකච්ඡාවට ප්‍රවේශයක් ලෙසින් මඳකට නැවතී වාහන අලුත් වැඩියා කරන කර්මික ශිල්පියෙකු ගැන සිත් යොමු කරන්න. ඔහුට දහයේ යතුර බැලූ බැල්මට හඳුනාගත හැකිය. ඇණ මුරිච්චි තිබෙන තැන දුටු විගසම එය ගැලවීමට බොක්ස් ෆැනරය පාවිච්චි කළ යුතු බව සිහියට එයි. වාහනයේ ශබ්දයට කණ යොමු කිරීම, දුම් බටයට මෑතින් අත තැබීම වැනි නිරීක්ෂකයන් හා ප්‍රායෝගික ක්‍රියාකාරකම් අනුව යෝජිත අලුත්වැඩියාව ගැන යම් විනිශ්චයකට එළැඹිය හැකිය. වෙනත් වාහනයක අලුත්වැඩියාවක නියැලී සිටින ආධුනියකයෙකු අමතා ඩිස්ට්‍රිබියුටරයේ ප්ලැටිනම් ශුද්ධ කරන ලෙසත්, අනතුරුව ප්ලග් ගලවා ශුද්ධ කොට නැවත සවි කරන ලෙසත් කියා සිටී. එසේ කළ විට එන්ජිම පණ ගැන්වෙයි. තව ද, ඇණ මුරිච්චියක් තද කරන විට ඔහු යතුර නිසි පරිදි ස්ථාන ගත වී තිබේ දැයි පරික්ෂා කරයි. ඉන් අනතුරුව වටපිට ද බලයි. ඉරියව් මාරු කරයි. අවසන අතින් සොලවා බලයි. වාහනයේ අයිතිකරු දෙස බලා "දැන් හරි" යැයි කියයි. ඉහත සඳහන් වාක්‍ය කිහිපය පුරාවටම තිබෙන්නේ මෙම කාර්මික ශිල්පියා ළඟ මෙවලම් මල්ලක් මෙන්ම නිපුණතා ගොන්නක් ද තිබෙන බව නොවේ ද? ඔහු ලඟ ඇති මෙවලම් මල්ලෙන් වැඩක් ගන්නේ ඔහු තුළ ඇති නිපුණතා නිසා නොවේ ද?

එසේ නම් ඔහු තුළ ඇති නිපුණතා යනු මොනවා ද? වාහන අලුත්වැඩියාවට අදාළ කාර්යයන් ඉටු කිරීමට ඔහු සතුව ඇති දැනුම,හුරුව,හැකියව,කෞශල්‍යය, හා මානව සබඳතා මිස අන් කවරක් ද? මෙලෙසින් ගත් කළ නායකයින්ට ද එක්තරා නිපුණතා පදාසයක් තම නායක කාරිය සාර්තක ලෙස ඉටු කිරීම උදෙසා අවශ්‍ය වෙයි. කිසි ලෙසකින් ඒ ගැන විවාදයක් තිබිය නොහැකිය.

නිපුණතා යනු මොනවා ද?

සංකීර්ණ වූත් විවිධාකාර වූත්, එමෙන් ම භාවීකථනය කළ නොහැකි වූත් අවස්ථාවන්වල දී යම් තැනැත්තෙකු අත් කරගෙන ඇති දැනුම සක්‍රීය කිරීමට, භාවිතා කිරීමට හා ගලපා ගැනීමට ඇති හැකියාව "නිපුණතාව" ලෙස පෙනෙවුඩ් (1997) විසින් අර්ථකථනය කොට තිබේ.     

ග්රූබන්(2003) නිපුණතාව විග්‍රහ කොට ඇත්තේ "කාර්යක්ෂම ලෙස හා සාර්ථක ලෙස පවරනු ලැබූ කාර්යයන් ඉටු කිරීමට හෝ කරගෙන යාමට, අරමුණක් කරා ළඟාවීමට හෝ යම් කටයුත්තකට අදාළ භූමිකාවකට පණ පෙවීමට, ජීවය දීමට අවශ්‍ය දැනුම හා අනෙකුත් සමර්ථතාවයන් යොදා ගැනීමට යම් තැනැත්තෙකුට ඇති හැකියාව" ලෙසිනි

නිපුණතාව යන්නට දැනුම, කෘතහස්තභාවය,ප්‍රවීණතාවය නොහොත් වෙසෙසියාව,කෞශල්‍යය, විශ්වාසයන් හා වටිනාකම්, අභිප්‍රායන්, චේතනාවන්, පෙළෙඹුම්, පුද්ගල හා චර්යාමක ගති ලක්ෂණ යනාදිය පෙළගැස්විය හැකිය. තවදුරටත් මේ ගැන සිතන විට අනෙකෙකුට මේ ලැයිස්තුව තව තවත් දිග්ගැස්සවිය හැකිය.                

පුද්ගලයින් විසින් යම් ක්‍රියා සන්තතියකට සම්බන්ධ වෙමින් තම භූමිකාව පණ පොවද්දි මතුවන චර්යාත්මක නිරූපණයන් ලෙසින් ද, නිපුණතා හඳුනාගත හැකිය. පද පැටලිල්ල ලිහාගනු වස් "සුදුසුකමක්"  හා "නිපුණතාවක්" යන්නෙන් අදහස් කරන්නේ කුමක් ද යන්න වෙන වෙනම විමසා බැලිය යුතු බව එල්ස්ට්‍රෝම් (1997) කියා සිටී. ඔහුට අනුව නිපුණතාවයක් යනු පුද්ගලයකු හෝ සේවකයකු තුළ ඇති ඵලදායිකත්වයට හැරවිය හැකි මානවීය ප්‍රාග්ධනයකි. මානවීය සම්පතකි. එහෙත් සුදුසුකමක් යනු එක්තරා වැඩ පන්තියකට අදාල අවශ්‍යතාවයන් බව ඔහු පෙන්වා දෙයි.

 නායකත්වය

ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය, ආදරය, සාමය යන පදවලට මෙන්ම නායකත්වය යන වචනයට ද උනුන් වෙතින් ඇත්තේ එකිනෙකට වෙනස් තේරුම් ය. එහෙයින් නායකත්වය යන අදහසට මිනිසුන් වසඟ වී තිබේ. ඒ කොතරම් ද යත් සඵලමත් නායකයෙකු වීම උදෙසා වූ තොරතුරු සොයා යන පිපාසාවක් පවතී. ශාස්ත්‍රාලයන් විසින් ද අවුරුද්ද පුරා නායකත්ව  පාඨමාලා පවත්වයි. මෙනයින් ගත් කළ නායකත්වය හොඳ ඉල්ලුමක් මෙන්ම ඉහළ මිලක් ඇති භාණ්ඩයක් බවට පත් වී තිබේ. නායකත්වය තවමත් හරියට අවබෝධ කොට නොගත් අපැහැදිලි සංකල්පයක් බවත්, එය නිර්වචනය කිරිමට අපහසු එහෙත්, ඕනෑතරම් වාද විවාද කළ හැකි පදයක් බවත්, මෙම විෂය කේන්ද්‍ර කොට ගෙන ලියැ වී ඇති පොත් පත් හා රචනා පෙන්වා දෙයි. මීට හේතු වී ඇත්තේ නායකත්වය අර්ථ ගැන්විය හැකි හා ප්‍රකාශ කළ හැකි විවිධ සන්දර්භයන් අප අවට ඕනෑ තරම් තිබෙන හෙයිනි. එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙසින්  නායකත්වය පැහැදිලි කෙරෙන නායකත්ව ලක්ෂණ,ශෛලීන්,හැසිරීම් මෙන් ම නායකත්ව රාමු හා න්‍යායන් බොහෝමයක් විවිධ ප්‍රමාණකයින් විසින් ඉදිරිපත්කොට තිබේ.                      


හමුදා, දේශපාලන, ආගමික හා ආධ්‍යාත්මික නායකයින් සම්බන්ධ කොට ගෙන ඉතිහාසය පුරාම නායකත්ව ලක්ෂණ ලැයිස්තු ගත වී තිබේ. එමෙන්ම නායකත්වයේ විවිධ මානයන් නිර්වචනය කිරීම සඳහා පසුගිය අවුරුදු හැට පුරා වර්ගීකරණයන් හැට පහකට වැඩි ප්‍රමාණයක් ඉදිරිපත් කොට තිබේ. මේවා එකට ගත් කළ නායකත්ව චිත්‍රණය කළ හැකි පර්යාලෝකන පහක් හඳුනාගත හැකි ය.                     

මෙම පර්යාලෝකනයන් ඔස්සේ ගති ලක්ෂණ න්‍යාය, අවස්ථානුකූල නායකත්ව රාමුව, නිපුණතා ප්‍රවේශය, නායකත්ව ශෛලීන්, කණ්ඩායම් නායකත්වය , නායක, සාමජික හුවමාරු න්‍යාය, මාර්ග අරමුණු න්‍යාය, විපර්‍යාස - පරිවර්තන, නායකත්ව න්‍යාය ලෙසින් විවිධ න්‍යායන් ඉදිරිපත් කර තිබේ. මෙම හැම න්‍යායක්ම කැටි කොට ගත් කළ,

"නායකත්වය යනු පොදු අරමුණක් සාධනය කර ගැනීම සඳහා පුද්ගලයෙකු විසින්  කණ්ඩායමක  සාමජිකයින් පොළඹවන ක්‍රියාවලියකි. එහෙයින් නායකත්වය කළමනාකරණය මෙන්ම ක්‍රියාවලියකි."

නායකත්වය දීමට කණ්ඩායමක් තිබිය යුතු ය. ළඟා වීමට අරමුණක් තිබිය යුතු ය. එය පෙළඹවීමක් හා සම්බන්ධය.



කළමනාකරණය හා නායකත්වය
සමීපතා,සමතා හා අසමානතා
*මූලාශ්‍රය Peter G. Northouse, 2008 ඇසුරින් සැකසිණි.

ගති ලක්ෂණ න්‍යාය
නායකයින් ජන්මයෙන්ම බිහි වන බව ගති ලක්ෂණ න්‍යාය පෙන්වා දෙයි. නෛසර්ගික අධිබලයක්/විශේෂත්වයක් මෙසේ ජන්මයෙන් ම බිහි වෙන නායකයන්ට තිබෙන බවක් ඔවුන් ස්වභාවයෙන් මෙන් ම කල් ඇතිව නිලයට, බලයට හැඩ ගස්වා උත්පාද වන බවත් මෙයින් පැහදිලි කර දෙයි. මෙහි දී එක් එක් නායකයකු අනිකාගෙන් වෙන් කර දෙන්නේ, පුද්ගල ගති ලක්ෂණ ඇසුරු කොට ගෙනය. මෙම  පර්යේෂණ ක්ෂේත්‍රය හඳුනාගෙන ඇති ප්‍රධාන ගති ලක්ෂණ වන්නේ ජනකාන්ත බව, අනුහස් බව, වීර්යවන්ත බව,විචක්ෂණ හා බුද්ධිමත් බවයි. නායකත්ව සංවර්ධනයට මෙම න්‍යායෙන් සෘජු සාදෘශ්‍ය පිටිබලය නොලැබෙන නිසා පර්යේෂකයින් මෙම න්‍යාය ගැන වැඩි සැලකිල්ලක් නොදක්වයි. මෙම යල් පිනූ න්‍යායක් ලෙස සැලකුව ද, එයින් මතුවන ගති ලක්ෂණ අද ද නායකයින් තෝරා ගැනීමේ දී යම් බලපෑමක් කරන හෙයින් එය සම්පූර්ණයෙන් ම ඉවත දැමිය නොහැකිය.
අවස්ථානුගත නායකත්වය
නායකයකු මතුවන්නේ අවස්ථාව අනුව ම බව මෙම න්‍යාය පැහැදිලි කර  දෙයි. එහෙයින් පුද්ගලයෙකුගේ නිපුණතා හා ශෛලීන්  ඔහු ඉටු කරනු ලබන කාර්යයන් හා රඳා පවතී. එනම් නිපුණතා හා ශෛලීන් ඇතිවන්නේ දෙන ලද හා කරනු ලබන  ක්‍රියාවන් පදනම් කරගෙන ය. මේ අනුව යම් පුද්ගලයෙකු සෑම අවස්ථාවක දීම හා ඕනෑම කාර්යයක  දී එකම විදියේ පුද්ගලයෙකු නොවන බවත් ඔහුගේ පරිසරය වෙනස් වන විට ඔහුගේ නායකත්ව විභවතාවන් පටු වන බවත්. අනම්‍ය වන බවත් මෙම න්‍යාය විස්තර කර දෙයි. මෙම තත්වය මොනවට පැහැදිලි කර දෙන ඓතිහාසික කතාන්දරයක් වන්නේ, බ්‍රිතාන්‍ය අගමැති වින්ස්ටන්ට් චර්චිල් ය. දෙවන ලෝක යුද්ධ අවස්ථාවේ දී ඔහුට තිබුණ පිළිගැනීම අතිමහත්ය. ඔහුගේ ඡන්ද දායකයින් ඔහු යුද්ධ උපක්‍රම අතින් අතිශයින් වැදගත් වූවෙකු ලෙස පිළිගත්තද පශ්චාත් යුධ සමයේ දී ජනතාව ඉල්ලා සිටි සමාජ ප්‍රතිසංස්කරණ හමුවේ ඔහු අසාර්ථක යැයි තීරණය කර ඔහු ගෙදර යවනු ලැබුවේය.
මෙම නායකත්ව න්‍යාය කියා සිටින්නේ අප සෑම කෙනෙකු තුළ ම නායකයෙකු සිටින බවත් පූර්ණ නායකත්ව නෛපූණත්වයන් උකහා ගැනීමට ඔබ ඔබේ කණ්ඩායමේ සාමූහික හැකියාවන්, කෞශල්‍යන් මෙන් ම  ඔබේ පෞද්ගලික හැකියාවන් ද අවදි කොට ඒවා වැඩට යොදා ගත යුතු බවත් ය. සංවිධාන විසින්  සිය ශ්‍රම බලකායේ කණ්ඩායම් ප්‍රවේශය හරහා නායකත්ව ශක්‍යතා වැඩි දියුණු කළ යුතු බවත්ඒ අනුව  නායකයින්ට තම නායකත්ව ශෛලිය සඳහා ඉහළ වර්ණයක් ඇති බවත්, තමන්ගේ සීමාකම් හඳුනාගෙන නම්‍යශීලිබව වැඩිදියුණු කර ගත යුතු බවත්, මෙම න්‍යාය තවදුරටත් පෙන්වා දෙයි.

විපර්යාස/පරිවර්තන නායකත්වය
විපර්යාස නායකත්වය යන පද වල ස්වභාවික අරුතින්ම ගත් කළ එය මිනිසුන් වෙනස් කරවන, පරිවර්තනය කරවන ක්‍රියාවලියකි. එකී නායකත්ව ශෛලිය සැලකිල්ල දක්වන කරුණු  අතර,හැඟීම්,වටිනාකම්,ආචාරධර්ම,ප්‍රමිතීන් සහ දීර්ඝකාලීන අරමුණු ද වේ. එමෙන්ම එහිදී අනුගාමිකයන්ගේ අභිප්‍රායන් තක්සේරු කරන අතර , ඔවුන්ගේ වුවමනාවන් හා අවශ්‍යතාවන් සපුරාලයි. අනුගාමිකයන් පුරාණ මිනිසෙකු ලෙස සිතා කටයුතු කරයි.ඒ අනුව සලකනු ලබයි. විපර්යාස නායකත්ව ශෛලියක් තුළ පෙළඹවීම අතිශයින් ඊට ආවේණික ස්වභාවයක් ගන්නා අතර, ඒ තුළින් අනුගාමිකයන්ගෙන් සාමාන්‍ය ප්‍රමාණයකට වඩා කාර්‍යඵල සාධනයක් අත්කර ගනී. එබැවින් මෙම නායකත්ව ශෛලිය අනුහස් නායකත්වයක් හා අනාගතය දකින නායකත්වයේ එකතුවක් ලෙස ගැනිය හැකි වෙයි.

විපර්යාස නායකත්වය ගැන මුලින්ම සටහන් වූයේ 1973 දී වූ ද  එහි මතු වීම දේශපාලන සමාජ විද්‍යාඥයකු  වන ජේම්ස් මැක්ග්‍රෙගර්  බර්න්ස් ගේ නායකත්වය නැමැති කෘතිය මඟින් සිදු විය.බර්න්ස් කටයුතු කරගෙන යන (transactional) හා විපර්යාසකරණ(transformational)යන නායකත්ව ශෛලින් දෙකෙහි වෙනස්කම් පෙන්වා දෙයි. කටයුතු කරගෙන යන නායකත්වය, ප්‍රධානිය හා අනුගාමිකයන් අතර සිදු වන හා පවතින තත්වය ඉදිරියට ගෙන යන තත්වයකට සමාන කරයි. විපර්යාස නායකත්වය, ප්‍රධානියාගේ මෙන්ම අනුගාමිකයන්ගේ ද, උත්ප්‍රේරණ හා සත්චර්යා මට්ටම් ඔසවා තබන සම්බන්ධතා ජාලයක් ඇති කරවයි.


මතු සම්බන්ධයි...

මෙම ලිපිය SASA Journal 2010 Volume I හි පළ වූවකි

මෙම ලිපියේ කර්තෘ 
                                                      - බී. විජයරත්න -
                                       විද්‍යාවේදී (රාජ්‍ය පරිපාලන ) විශේෂ
                                       කළමනාකරණ පශ්චාත් උපාධි ඩිප්ලෝමා
                                       රාජ්‍ය පරිපාලන විද්‍යාපති
                                       පශ්චාත් උපාධි කළමනාකරණ ආයතනය
                                       ශ්‍රී ජයවර්ධනපුර විශ්ව විද්‍යාලය.